内容简介
众所周知，绩效管理是企业经营管理的核心，所有企业管理的结果都是通过绩效形式来体现的！可是，今天，大部分企业的绩效管理成果都不理想，甚至背道而驰，致使绩效管理成了企业正常运行的障碍。
为什么会出现这种状况？主要原因就在于管理者对绩效管理的理解和操作方式出现了问题。学会使用绩效管理的工具来提升企业的经营管理水平，是目前企业最需要解决的问题之一！
企业管理的关键是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。从一定意义上来说，公司整体的管理运营都是以绩效为导向的。只有进行有效的绩效管理，才能确保企业的良性运作。
不准确或不符合实际的绩效管理体系不仅不会起到积极的激励效果，反而会给企业的人力资源管理带来更多的问题，使员工关系紧张，损害团队精神。因此，不论是管理者还是员工，都应重视绩效管理的实效性。
在绩效管理的体制下，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，充分激发员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，充分保证企业整体绩效的实现。因此，建立绩效管理体系是非常必要的！
根据自己多年的实践工作和为企业提供管理咨询和培训的经历，在这本书中，我介绍了大量实用的绩效管理方法，内容翔实，方法得当，简单易行，供企业和管理者参考。
图书目录
第1部分 绩效管理概述
第1章 绩效管理：企业战略落地的最佳途径
第一节 绩效管理与战略管理的关系 / 3
第二节 绩效管理究竟能给企业带来什么？ / 4
1．绩效管理是企业健康运行的发动机 / 4
2．绩效管理是公平考核的裁判员 / 6
3．绩效管理是目标分解的碎石机 / 6
4．绩效管理是企业经营状况的仪表盘 / 8
5．绩效管理是企业管理的主轴承 / 8
6．绩效管理是工作导向的指南针 / 9
7．绩效管理是工作改善的金算盘 / 10
8．绩效管理是有效激励的龙虎榜 / 11
第三节 企业绩效管理的现状 / 11
现状1：绩效考核不考核绩效 / 11
现状2：把绩效考核当成绩效管理 / 13
现状3：上下级之间缺乏沟通 / 14
现状4：绩效考核的结果运用不当 / 15
现状5：误认为绩效管理就是上级对下级做某事 / 16
现状6：误认为360度考核最科学 / 19
现状7：责任定位不清楚 / 20
第2章 制定科学合理的绩效衡量指标体系
第一节 绩效管理是一个完整的系统 / 22
第二节 绩效管理的重点是不断提升组织和员工的绩效 / 23
第三节 构建绩效管理体系的四大前提条件 / 25
条件1：培养卓越的能力素质 / 25
条件2：构建一定的任职资格体系 / 27
条件3：建设积极的企业文化 / 33
条件4：提高管理层的领导力 / 35
第四节 目前主流绩效管理的四种工具 / 36
工具1：目标管理（MBO）
——通过目标管理明确责权利 / 36
工具2：平衡计分卡（BSC）
——通过战略管理实现绩效指标 / 40
工具3：关键绩效管理（KPI）
——用“关键绩效”指引成功 / 42
工具4：业绩评价系统（EVA）
——巧妙使用衡量业绩绩效的方法 / 45
第2部分 战略绩效管理的实施
第3章 制定明确的企业战略
第一节 游离于企业战略之外的绩效管理体系无效 / 49
第二节 明确公司的工作重点并进行分解 / 50
方法1：对当前企业的生存环境认真分析 / 50
方法2：搞清楚建立绩效管理系统的目的是什么 / 55
方法3：明确公司的战略重点是什么 / 56
方法4：采取自上而下的目标分解法 / 58
第三节 制定企业战略的四个不同层级 / 61
阶层1：基本战略的制定 / 61
阶层2：发展战略的制定 / 62
阶层3：竞争战略的制定 / 63
阶层4：职能战略的制定 / 65
第四节 企业战略目标体系的制定方法——树型分析 / 67
第五节 企业战略目标实施的五个步骤 / 68
步骤1：战略的实施 / 68
步骤2：战略的发动 / 70
步骤3：战略计划的制订 / 70
步骤4：战略的具体运作 / 71
步骤5：战略的控制与评估 / 72
第4章 绘制战略地图
第一节 绩效管理的基本框架 / 74
1．绘制战略地图 / 74
2．确定二级KPI指标 / 76
3．建立个人绩效循环模型 / 80
4．设计绩效管理流程 / 81
第二节 整合不同层次的绩效管理 / 84
1．绩效管理是过程管理 / 84
2．绘制战略绩效管理的循环地图 / 85
第三节 分解关键成功因素 / 87
方法1：对战略的关键成功要点进行分析 / 87
方法2：根据重点工作分解成功关键因素 / 89
第四节 编写清晰的SOP流程，并随时更新 / 90
第5章 将成功关键因素转化为绩效指标
第一节 建立KPI指标体系 / 92
第二节 设计关键绩效指标体系 / 97
1．制定企业级KPI / 97
2．制定部门级KPI / 99
3．制定员工级KPI / 100
第三节 分析关键绩效指标考评法的利弊 / 103
第6章 落实公司与部门指标及目标值，制定行动方案
第一节 建立不同层面的绩效计划 / 105
方法1：分解企业部门级绩效目标与指标 / 105
方法2：落实员工个体绩效目标与指标 / 106
第二节 用平衡计分卡进行考评绩效 / 107
1．了解绩效考评的内容 / 107
2．掌握绩效考评的方法 / 108
第三节 明确平衡计分卡的设计思路 / 110
方法1：应用SMART原则做OEC管理 / 110
方法2：所有单据、文件严格按照ISO文件管理体系标准
进行管理 / 111
第四节 建立日常考核操作体系 / 112
1．日常绩效考核的操作方法及流程 / 112
2．日常绩效考核与薪酬挂钩方案 / 117
3．绩效评估中可能出现的错误 / 121
第五节 设计月绩效考核体系 / 124
1．月工作绩效考评表的设计 / 124
2．专项工作绩效考评表的设计 / 125
第六节 用平衡记分卡归纳成功关键因素 / 126
第七节 对平衡计分卡的利弊进行分析 / 128
第7章 建立良好的绩效反馈沟通机制
第一节 明确绩效反馈的目的 / 130
目的1：实现绩效的改进与提高 / 130
目的2：让员工认识到自己的工作状况 / 130
目的3：制定绩效改进计划 / 131
第二节 绩效沟通：重在提高，不在批评 / 132
方法1：沟通要贯穿始终 / 132
方法2：对象不同，沟通方法也各异 / 133
方法3：掌握不同阶段的沟通方法 / 134
方法4：如何准备、组织与主持绩效会议 / 138
方法5：掌握与“特殊人员”反馈沟通的技巧 / 142
方法6：积极应对员工的质疑或投诉 / 142
第三节 绩效辅导：给出建议，并帮助改进 / 144
方法1：掌握绩效辅导的流程 / 144
方法2：熟悉绩效辅导的沟通渠道 / 147
方法3：选择最佳时机进行绩效辅导 / 148
方法4：明确绩效辅导的内容 / 149
方法5：不同类型的员工分别进行绩效辅导 / 150
方法6：为员工量身定做绩效改进计划 / 151
方法7：学会使用GROW跟踪辅导模式 / 153
第四节 绩效激励：激发工作激情，刺激业绩提升 / 156
方法1：提高员工的成就动机 / 156
方法2：多种方法巧妙激励员工 / 157
方法3：性格不同采用的激励方法也不同 / 159
方法4：对骨干型员工多激励 / 160
第3部分 绩效文化的建立
第8章 绩效管理受文化因素影响
第一节 创造共同的绩效文化价值观 / 165
第二节 建立以绩效为导向的企业文化 / 170
方法1：坚持以人为本 / 170
方法2：公平竞争，多劳多得 / 171
方法3：个人利益与团队利益紧密相连 / 172
方法4：采用良好的赛马机制 / 173
第三节 绩效管理要与文化环境相适应 / 175
方法1：人尽其才，事近其功 / 175
方法2：成为能力提升的最佳途径 / 176
第9章 绩效管理的实际应用
第一节 海尔集团：让OEC管理贯穿始终 / 178
第二节 IBM：基于PBC 模式的绩效管理循环 / 182
第三节 华为：绩效管理“大循环”和“小循环” / 183
第四节 GE ：强制分布和末位淘汰 / 185
第五节 美的：一切从基础做起，全方位考核原则 / 186
第六节 青岛啤酒：战略中心型组织 / 188
第七节 阿里巴巴：要“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗” / 189