驱动力，就是一个人想干一件事的原动力。驱动力就像一辆汽车的发动机一样，这是车能不能跑起来的必要条件。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中做了非常详尽的解释。他说，在物质激励和赏罚机制失效的时代，要提高绩效、焕发热情有三大要素：自主、专精和目的。 驱动力可以简单地分成内驱力和外驱力。内驱力简单地说，就是人主动想完成的一件事，比如，我喜欢唱歌，我可以不吃不喝，不上班，但无论如何，我一定要唱歌，这种想唱歌的愿望是发自内心的，这就是内驱力。当然，内驱力往往和人的兴趣爱好、目标感、紧迫感有关系。外驱力则不同，相对内驱力来说，可能会有一些被动，就是人本身没有那么大的动力，但是被外界刺激不得不做，或者说积极性被调动起来了。比如说，高额的薪水吸引，这就是外驱力。对于管理而言，我们不可能总去研究内驱力，所有的不是基于兴趣和爱好的外驱力，很可能是被外界刺激产生的。 对于驱动力，有时候也是内驱力通过外驱力起作用。对于外驱力的部分，在心理学和管理学中，很早就有人提出了快乐驱动和痛苦驱动的概念。我们会发现，我们做任何事情都可能源于这两种驱动力而产生的行动力。人都有逃避痛苦和追求快乐的本能，这两种力量都能产生动能。一种带给人痛苦，而且害怕再次体验；一种带给人快乐，而且乐在其中。在管理动作中，管理者也经常用这两种驱动力去提升员工的工作动力。大多数管理者还是会认为，痛苦的驱动力对企业的业绩和员工的工作效率来说，见效会更快一点。但实际情况是不是真是这样呢？ 有孩子的父母其实原本都应该是管理大师。当孩子做错事情的时候，我们往往愿意使用棍棒出孝子的方法，迅速解决。管理者将这种方法理所当然地移用到员工的身上。而且这种方法简单，见效速度快。只要员工不守规矩，不听指挥，直接用惩罚、开除的方法，多数都会奏效。下次如果再出现问题，可以再调高惩罚、开除的阈值，屡试不爽。我们发现这也是一种驱动力，我管它叫作“痛苦的驱动力”，这种驱动的效果，一个字——快。 其实，当我们用痛苦驱动力驱动员工的时候，我们得到的仅仅是速度极快。但这种驱动力，估计对“60后”“70后”，乃至“80后”的效果比较明显。但对今天的“90后”，效果却不是那么明显。而且这种驱动方法不能长时间使用，时间一长，就像拉皮筋一样，一旦超过了皮筋的弹力值，有可能瞬间就会崩断。但有些管理者偏偏没明白这个道理，每天还是用简单粗暴的驱动方法来管理员工，最后往往弄得自己筋疲力尽，员工的工作毫无起色，不但不能完成目标，还加重了员工层和管理层的对抗。所以单一地用痛苦的外驱力来激励员工，最后，只能加重管理的负担。员工也是人，远离痛苦、追求快乐才是他们心底的呼声。 管理其实是一个了解人，了解人性的过程。任何的管理手段和方法，在忽略了人的共同需求和不了解人性特点下实施，都是不科学的。 这是一本让管理者茅塞顿开的企业管理类书籍，道场的健康存在决定了一个企业的命运。